深夜经纪讲堂 / 27年的职业化，孕育不出一个职业经理人
" Any other teams win the world series, good for them。They drink champagne, they get a ring. But if we win, on our budget with this team, we will change the game.”
— Billy Beane
一月底，和一位上海滩房地产大佬喝了一次茶，聊了聊上海的两家俱乐部近况，当前的职业足球环境，以及未来中国的职业足球管理。
20年前的他就是上海足球圈的顶级资本大佬。他玩足球的时候，现在的这些俱乐部背后的房地产老板大多还不知道足球为何物。而三年前我开始创业时，曾得到过他的许多建议和指导。如今的他虽早已退出职业足球，但我依然很期待和他度过三四个小时的“扯淡＋头脑风暴”时间。毕竟，他的观点多年来就以犀利和精准著称。
“我觉得当下的时代不错。你身处在这样的一个时代，想像空间巨大。”他说话一向就是如此地开门见山。
“那你是觉得20年前的时代不是一个好时代？”我反问他。
“职业足球永远要和社会的发展结合起来评估。分裂开去看职业足球行业和经济市场是没有意义的。”他抿了口茶说道。
“那当下这个泡沫被挤爆的时间节点，你怎么看呢？”
“这应该算是必经之路吧。”他很平静，“20年前，我所处的那个行业和市场，它能看到的空间和想像力就那么大。为什么？那就是一个大家都没怎么准备好的甲A年代，没有“职业足球”这个概念。因为20多年前的社会和经济发展就是那个样子，别说足球了，很多其他行业都没有所谓的“管理理念”和“职业经理人”。足球能带来的东西突破不了社会发展的天花板。
而如今，后泡沫时代，真正的想像空间在于 － 每个人的认知是在进步的，社会的认知是在历史的滚轮中不断前进的，你无法阻止。中国很多行业已经领先世界好多，那些在其他领域已经被证明过的技能，人才，资本的认知，一定会在未来10年加速涌入到这个行业，重新shape中国的职业足球。这就是科技，经济，思维带来的高度。每个行业都会在经历野蛮生长后的某个理性的时间节点上开始回归，拥抱这些。你记住，每个行业都是如此。”
图：即便是把时钟拨回两三年前，那个时候的国内职业足球环境已然开始出现“泡沫破裂”。2020年末的国内足坛，“欠薪”和“解散”已经成为各大新闻的主流词汇。出来跑，迟早得还。而足球“不职业”的债是一定要还的，这个债是还我们之前的“金元十年”
他的这番评断我并不吃惊，因为他在我17年刚刚创业的时候，就曾经预言过“金元足球过不了2019年”。事实证明，他确实犀利。
“所以，你坚信这个行业即将迎来真正的“职业管理”？”我问他。
“还没到时间，但是不远了。加油吧，Daniel!。”
我记得两年前，当这位大佬和我聊起过职业体育中的“托管模式”时，我曾经不以为然。我以为这其实也仅仅是他作为房地产行业老板所代入的有限视角。毕竟，房地产和酒店行业特有的“托管模式”，不可能运用到其他很多行业，包括职业体育和职业足球。
但是现在，我不得不承认他超前而又卓越的眼光。
创业以来，取得的一些成就能得到他这样的人物的肯定固然令我开心。我也在这两三年中一直思索着他口中的“职业体育管理”究竟意味着什么。尤其看到最近的多数俱乐部的内外部的剧烈变动，虽说这些剧变应当算做这个行业“黎明前的黑暗”。
那么一个显而易见的问题就来了，
94年以来的职业化，27年里为什么这个行业没有一个真正意义上的职业经理人？
没有KPI，谈何 “职业” 二字
创业前，我在媒体，金融，广告以及体育行业拥有超过10年的职业经理人经历，负责的主要领域是公司的市场和品牌。在这个领域，老板对我以及我领导下的部门的考核主要围绕以下几点展开：
1 - 公司的品牌声量和传播度
2 - 合格的销售线索
3 - 预算使用的ROI指标
4 - 对公司实际销售额的贡献（根据行业不同比重各异）
一个合格的或是顶尖的品牌管理者，被考核的KPI可以归根结底为一句话：用最小的预算帮助公司获取最大的销售额。（无限烧钱没有预算考量的公司不在此讨论范围中）
图：过去30年里，第一次让中国对 “职业经理人” 产生清晰脉络的，是于2020年离世的前通用电气首席执行官 － 杰克.韦尔奇。他把濒临倒闭的通用电气带入全球最出色企业的传奇之路，以及充满勇气但又略显残忍的企业“7-2-1”管理之道，至今定义着现代企业中的“职业经理人”的职责
那么一个合格的职业俱乐部管理者，他的KPI是什么？
处理俱乐部的球员合同归档，对接当地ZF，出席某些场合发表讲话，跟队打打客场… … 这些工作和一个真正的职业足球的管理者是半毛钱都搭不上边的。
哪些KPI应该由职业足球经理人来承担？我们对超过80位欧洲职业足球环境下的管理者做了超过12个月的工作追踪，总结了以下三点：
1 - 战绩责任制
2 - 阵容的宏观搭建和预算控制
3 - 俱乐部的整体运营利润
KPI 1 : 战绩责任制
抱歉，没有战绩指标的所谓经理人是配不上“职业”二字的。
任何职业体育组织，战绩，是其他一切良性循环的开始。就算在中国这样一个俱乐部无法通过良性的商业系统自负盈亏的特殊环境下，战绩依然是其第一要义。战绩是确保俱乐部声量，球员价值，当地的其他政商资源向俱乐部靠拢的核心因素。没有战绩指标的管理者，或者是国内所谓的“总经理”，是无法真正担任职业经理人的工作要务。
国内个别俱乐部在高预算投入下，多年的战绩依然惨不忍睹，但俱乐部总经理的位置上还是同样的那个人春风得意。仅仅这个现象就折射出我们的足球行业依然离“职业”二字是光年级别的距离。
在四大职业体育联盟高度系统化的美国，球队总经理 － 更多时候是球队的战绩第一责任人。因为阵容更替，球员薪资管理，球探体系搭建等等等等，都由总经理全权操办。每年的球队引援会议，主教练甚至都进不了会议室。总经理之于球队最终战绩是毫无疑问的第一责任人。
这里的“总经理负责制”－ 和我们某家中超俱乐部先前的“球员－总经理－球员”的60天总经理责任制有着本质区别。
虽然在职业足球领域，主教练对于最终战绩时常为第一责任人，但俱乐部的总经理（某些时候为技术总监），在球队战绩不理想时，也逃脱不了最终离任的结局。
除非你拥有像伍德沃德这样超凡的创营收能力，兴许老板会对你糟糕的战绩睁一只眼闭一只眼。
图： 曼联CEO伍德沃德（左）和曼联老板格雷泽（右）。投行出生的伍德沃德在职业经理人的财务要求这一方面表现出色，缺陷在于缺乏足球知识。俱乐部的财务能力如果不能够转化为场上的竞技结果，那么伍德沃德依旧不是一位称职的职业经理人
在欧洲大陆，当前越来越多职业俱乐部的总经理在核心竞技上的部分权责已经被转移到“技术总监”或者“足球总监”等职位上，那么当球队战绩出现重大问题时，“总监们”同样会和主教练们一起收拾铺盖走人。
回过来看多数国内足球俱乐部，“总经理”通常只是一个摆设极为漂亮的职位。当然，它也担负着一些老板交代的符合“中国国情”重要事务，但这个职位基本是不可能对最后的战绩而负责的。也就是说，中国足球俱乐部的总经理们的岗位JD，和职业体育中的职业经理人的岗位JD，是两件事。
在国内，“总经理”职位，对于担任总经理的人来说更多的只是一份工作而已。老板要是真的愿意把对应责任的所有权利都给到他 － 引援权利和财务权利全部给到，但要求是“战绩不好马上滚蛋” － 我想多数中国“总经理”们也并不想要，以及没有能力拿这样的权利。
过去10年的金元足球环境里，多的是对职业足球投机的投资人。短期内不计成本地对俱乐部砸入重金购买最贵的球员，在这种行业普遍的风气下，老板根本不需要任何“职业经理人”，他甚至不需要一名财务顾问帮他控制预算－因为他并不希望他的预算被控制，在他的思想里，足球世界里最贵的就是最好的。
最后，我们大致会看到两种结局：
1. 投资人本人亲力亲为地干着真正的“职业经理人”的所有核心事务
2. 成绩再烂，一些高投入的大俱乐部总经理多年以来不承担任何战绩责任（国企俱乐部居多）
当然，老板对于战绩和营收如果没有太多要求，那么hire一个“自家人”照料俱乐部的日常事务，再顺便给个“总经理”的名分，在以前的环境下是非常合理的。
毕竟，职业经理人也得搭配称得上职业的俱乐部投资人或老板， 而国内这样的投资人，几乎绝迹。
KPI 2 : 阵容的"宏观搭建"和预算控制
先聊两个国内最近红遍大江南北的案例。
一家中超俱乐部花费1600万欧购买的一名顶级外援，一年后免费放他回到欧洲。
一家中超俱乐部花费400万欧购买了一名中甲外援，一年后该俱乐部降级，该名外援表现惨不忍睹 。
如果这两个案例放在欧洲的职业环境里，我毫不怀疑这两家俱乐部的总经理绝对见不到下个赛季的太阳。原因很简单，没有能将俱乐部的财务水准转化为球场上的竞技结果，总经理在财务控制上严重的判断失误是不可能被俱乐部容忍的。
案例1中的这家俱乐部已经不止一次地犯这种破天荒的滑稽错误。我不认为任何一名俱乐部的私人老板会允许自己的俱乐部的管理团队出现这种极为业余的“差错单”行为（有其他特殊目的除外）。在欧洲，正常情况下一名职业经理人因为这种过失而被解雇，他绝不可能在这个行业再找到一份工作。
案例2里面，我们用金融领域中的一个术语来描述这名管理者所犯的错误，即“机会成本”的丧失。也就是说，他手上400万欧的预算，究竟能够匹配什么水准的球员？他的选择是用这笔钱投资一名中甲联赛的最佳射手外援。这是他的判断－这名外援如果日后能帮助到球队，那么这笔投资可能就值回票价。但是，我们今天需要讨论的是，当他用400万欧购买这名球员时，他丧失的“机会成本”是多少？一名南美主流联赛的顶级射手，类似在哥伦比亚，厄瓜多尔这样的国家联赛，联赛排名前三的射手转会价格大概为100万欧，他的400万欧预算可以购买四名这种级别的射手。更多的选择，更大的容错空间，但是这家俱乐部做出了严重的错误判断。
为什么我们强调在足球领域，职业经理人需要的是阵容的“宏观搭建”能力？
看过布拉德.皮特主演过的职业棒球电影《点球成金》的球迷一定对电影中曾经的“引援会议”一幕印象深刻。在这一段里面，会议的参与者是总经理和俱乐部庞大的球探团队组成，而球队的主教练连参加会议的资格都没有。（主教练和皮特居然还在会议室外寒暄过几句）
图：职业棒球电影《点球成金》中，布拉德.皮特扮演的球队总经理比利.比恩与球队的球探团队召开引援会议。引援会议的参与角色只有球队总经理和球探团队，没有球队的主教练。而这样的会议是北美四大职业体育联盟（MLB,NBA,NFL,NHL）常态会议形式
事实上，这就是北美四大职业联盟球队内的权责分明常态。由于极为健全的球探体系和对本体育领域的丰富知识，一名职业经理人可以完全驾驭这种没有主教练存在的引援会议，并且细致到每个位置的具体球员需求，这样的引援方式叫做“微观搭建”。
但是在职业足球领域，引援决策流程会略有区别。
从竞技的本质上来讲，足球比赛的人数众多，技战术的复杂性以及球员的多样化的功能性，意味着引援决策不可能把球队的主教练排除在核心的引援会议之外。主教练需要的球员类型，功能，战术符合性，数据分析，甚至有可能直接到具体人选，都是在正常的竞技范畴之内的讨论。所以主教练应该为引援的决策者之一。注意，只是“之一”。
那么球队的总经理应该干什么？
所谓“宏观搭建”，是指球队的职业经理人需要首先充分理解本队当前的技战术短板和需求，在平衡财务以及投资角度的基础上，制定出不止一套的球队引援方案。总经理不需要面面到人，但他需要把握球队现有的预算，球员的投资回报，最后尽量花着小钱，办着大事（带有不纯目的故意花大钱的俱乐部人士不在此讨论范畴内）。但最核心的地方在于，他必须能够看懂当前球队的技战术短板以及正确评估当前阵容的真正能力和市场上球员的真正能力，然后用现有的预算能力去满足主教练的战术需求。
而最佳组合的模型，就是多特蒙德的“瓦茨克－佐尔克”组合。这几乎就是职业足球里面财务和竞技历史最佳级别的俱乐部拍档，他们俩是职业体育管理界当之无愧的“G.O.A.T”。
不过，对于球队的职业经理人来说，无论是微观搭建还是宏观搭建，他都需要一支职业球探团队的辅佐。这也是为什么欧洲和北美的职业体育管理者有着充足底气的原因。遗憾的是，这又是当前我们国家的职业足球行业内完全没有的一项功能。
将预算能力转化为竞技结果，一定是未来国内的职业足球领域考察管理者的核心能力之一。
KPI 3 : 俱乐部的运营利润
很明显，商业组织的最高管理者当然需要被考核创造利润的能力。如果天底下的所有足球俱乐部都是商业组织，那么就没有例外。
有人可能会持反对意见－那么会员制俱乐部呢？
我可以负责任地说，会员制俱乐部对俱乐部营收能力的要求甚至高于一般的公司制俱乐部。公司制的俱乐部万不得已还可以使用“股东资本注入”这条免死金牌。会员制俱乐部虽无需对盈利负责，但俱乐部管理者必须具备创造大量现金流的能力。一旦会员制俱乐部没有营收能力，关门等死是它唯一出路。
我们作为河床俱乐部在中国的战略顾问，非常了解南美的会员制俱乐部的运营细节。事实上，强如河床或者博卡青年这样的俱乐部，都必须具备每年向欧洲输出青年才俊的能力，以换取球队的运营资金和现金流。一旦球队无人可卖，那么俱乐部的运营将瞬间面临绝境。
图：多数球迷只知道“世界第一德比”的疯狂和精彩。但多数球迷并不清楚即使是这样的俱乐部同样有着背后运营的无数辛酸 － 球员的薪水先欠着，等把球员出售套现后，再支付球员之前的薪水。这在南美足坛一点也不新奇
而公司制俱乐部中，职业经理人不单要被考核营收能力，同样需要被考核的是利润能力。在这一点上，曼联的大当家伍德沃德并不是一位一流的足球管理者。诚然，他帮助球队获取商业赞助的能力无人能出其右，但他同样在球员转会和球员的薪资上挥霍了不少。所以单看利润创造能力，他并不出众。
很多球迷一直抱有一个错误的观点，是小俱乐部通过卖出核心球员创造出巨额转会费营收。事实上，真正的天才管理者是在球员“薪资水准低于其竞技水准”的阶段将核心球员卖出。严格到变态的薪档水准，是诸如多特蒙德这样的俱乐部可以在现阶段拥有那些竞技水准远远高于其薪资水准的球员。而这一切，都归功于“瓦茨克－佐尔克”这对钻石搭档。
图：瓦茨克（左）和佐尔克（右）。这对黄金CP组合确保了多特蒙德近10年来在财务和竞技上取得双重成功。
虽然特殊的国情造成国内的俱乐部没有办法开拓出强劲而又稳定的营收渠道，但我认为有客观存在的两点是可以为俱乐部在“利润”这个维度做出重要贡献的，一是严格的球员薪资档次，二是转会市场的客观存在。
从转会市场上获取的营收数字很难预见。它并不像每年的票房收入，赞助营收以及转播分红来的那么固定。但就是因为它的不固定，尤其在中国，对于它的重视度应该提到俱乐部营收方面的最高重视度。每个在中国运营俱乐部的职业经理人，应当首先把自己定位成像波尔图，乌迪内斯以及南安普顿这样的俱乐部管理者，才能从财务根本上为俱乐部做出贡献。但是真正难的地方在于，要同时保持竞技水准和利润水准，两者都对俱乐部的职业经理人造成考核，两者互相平衡又互相矛盾。多么难的一件事！
所以，真正稀缺的资源，是未来10年里中国职业足球中那些真正的管理者。
多特蒙德的汉斯.瓦茨克和佐尔克组合，
奥克兰运动家的比利.比恩，（美职棒大联盟）
拉科鲁尼亚的伦多依罗，
乌迪内斯的波佐，
切尔西的彼得.肯扬
以及我不愿意提起，但又不得不提起的那个混蛋，但是同时又是个天才 － 曾经休斯敦火箭的总经理，达里尔.莫雷。
作者简介
Daniel，坐标上海，重度咖啡 & 旅行爱好者。
足球战略咨询公司“大曼体育国际”创始人，加拿大不列颠哥伦比亚大学MBA。
自诩多年对足球的了解依然只是“略懂”而已。4年欧洲职业俱乐部兼职球探经历。在媒体，广告，交易金融以及体育行业超过10年的职业经理人资深管理经验。现今带领大曼体育国际，只为中国的真.职业俱乐部和真.高智商球员提供专业服务。现任IPSO国际职业球探协会会员，阿根廷河床俱乐部中国区战略顾问。足球圈内的圈外人，文化人。
